Competências x Estratégias Competitivas

Muito tem sido falado sobre competências nos últimos anos. Considerando um ambiente de transformações cada vez mais dinâmico, até que ponto o desenvolvimento de competências nas suas formas mais usuais atinge seus objetivos e apóia as estratégias competitivas de uma empresa?

Ao contrário de uma abordagem de fora para dentro (como o modelo das 5 forças de Porter) onde mercado, competição e clientes são posicionados no início do processo estratégico, o modelo de core competencies de Hamel e Prahalad faz o inverso assumindo que no longo prazo a competitividade deriva da habilidade de criar produtos não antecipados, com menor custo e mais rapidamente que os concorrentes. As reais fontes de vantagem seriam encontradas em gestores que conseguem consolidar tecnologias e habilidades produtivas em competências que permitem adaptar rapidamente o negócio a mudanças mercadológicas. Assim core competencies podem ser qualquer combinação específica de conhecimento integrado ou aplicado, habilidades e atitudes que precisam atender a três requisitos: oferecer percebíveis benefícios aos clientes/consumidores; ser difícil de imitar; e prover acesso a ampla variedade de mercados. Também devem estar associadas a um processo sistemático de aprendizagem, que envolve descoberta, inovação e capacitação de recursos humanos.

É importante destacar que existem tanto exemplos de empresas bem sucedidas orientadas de fora para dentro (seguindo os conceitos de Porter) quanto de dentro para fora (core competencies). Bons exemplos do primeiro grupo são: Apple (que comprou licenças de tecnologia no mercado e trouxe pessoas com novas competências para o desenvolvimento do iPod e do iPhone) e a Toyota (que criou desenvolveu em parceria inúmeras opções de carroceria e de motor, além de uma joint venture com a Matsushita para fabricação de baterias, na criação do Prius). Do segundo grupo boas referências seriam: Sony (reconhecida competência em miniaturização em eletrônicos e qualidade) e a 3M (inovação). Num passado não tão distante, as empresas do segundo grupo se destacavam. Entretanto, num mercado cada vez mais dinâmico e globalizado, estas empresas estão perdendo terreno para as empresas do primeiro grupo. A Sony perdeu valor de mercado nos últimos 5 anos e foi ultrapassada pela Samsung (em 2006 Sony = US$ 11,7 bilhões x Samsumg = US$ 16,2 bilhões). A 3M, antes ocupante assídua, sumiu da lista das 100 maiores marcas. Recentemente, a Proctor&Gamble abriu sua área de Pesquisa e Desenvolvimento ao mercado (Connect+Develop), assumindo que assim conseguirá buscar mais rapidamente soluções inovadoras no mercado.

Um caso extremo foi o da GE. Na mudança estratégica de passar de uma empresa de eletrodomésticos para uma empresa de soluções (incluindo serviços financeiros) foram substituídos 250.000 executivos e funcionários de alto escalão. Motivo: trazer para a empresa profissionais com o novo perfil (competências) desejado.

Olhando com mais atenção, podemos notar que, de alguma forma, mudanças incrementais podem ser montadas em cima de recursos ou competências existentes. Esta solução não parece possível para mudanças transformacionais e/ou radicais onde novos conjuntos de competências serão necessários.

A tendência é que mudanças radicais se tornem cada vez mais freqüentes. Os ciclos dos produtos são cada vez mais curtos. Mudanças de processos, modelos de negócios, tecnológicas (incluindo obsolescência acelerada), sociais, demográficas e de interesses, desejos e hábitos dos clientes (lembrando que mesmo empresas B2B são, em algum ponto da cadeia de valor, afetadas por usuários finais) são cada vez mais rápidas e imprevisíveis. Novos produtos e tecnologias não apenas nos Estados Unidos, Japão e Europa, mas também Coréia do Sul, China, Índia ou Conchichina podem afetar os negócios em qualquer parte do planeta. Ou seja, existem mais e mais variáveis a serem consideradas.

Análises de causa e efeito (raciocínio cartesiano) não conseguem explicar situações com grande quantidade de variáveis (como a meteorologia). Analogamente, a quantidade de variáveis, controláveis e não controláveis, em um ambiente de negócios força a necessidade de outro tipo de competência: o raciocínio sistêmico (como comentado por Senge). É a era das incertezas, das ambigüidades e também das possibilidades.

A quantidade de variáveis incontroláveis é cada vez maior. Isto força um tipo de postura diferente por parte das empresas. Planos de longo prazo precisam ser revistos constantemente. É necessária uma nova competência: a adaptabilidade constante. E isto não está no DNA das empresas (conforme exposto recentemente pelo próprio Hamel). A natureza humana quer que as coisas sejam estáveis e previsíveis... Quantas pessoas previram o atentado às Torres Gêmeas em 2001 no mundo ou o dólar a R$ 1,80 em 2007 no Brasil?

Segundo McClelland, competência é uma característica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com uma performance superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Ainda segundo McClelland, o desenvolvimento de competências não é um processo rápido.

Ainda mais problemático é o processo de desenvolvimento de competências muitas vezes adotado. Algumas características relacionadas a uma performance superior, medidas em geral subjetivamente, são identificadas. Procura-se então homogeneizar os demais profissionais desenvolvendo estas mesmas competências. Esquecendo-se que o tempo passado não volta mais e que a performance observada naquele dado momento podia ter sido afetada por variáveis externas e a situação medida dificilmente será replicada em outras condições. Especialmente se, neste meio tempo, houverem situações de ruptura. O ideal seria capitalizar em cima de diversidade. Quanto mais heterogêneo o grupo, mais situações diferentes podem ser consideradas e analisadas. Ter diversidade é como ter mais antenas para diferentes tipos de sinais. Assim, ampliando a captura de informações (zona de radar) para tomada de decisões, problemas podem ser mais facilmente percebidos e antecipados, observando o que vale a pena investir (custo de oportunidade). Obviamente para que isto aconteça é necessário que a comunicação interna também flua adequadamente, mas isto é assunto para outro artigo. A importância desta diversidade não pode ser subestimada, são inúmeros os casos de grandes empresas que literalmente “pisaram na bola” com algum grupo de partes interessadas, seja por questões culturais, étnicas, religiosas ou de valores. Também é importante notar que antecipar-se a tendências e mudanças pode agregar valor a uma empresa. Quando os fatos se tornam óbvios, é muito provável que algum concorrente também já esteja trabalhando no desenvolvimento de novos produtos e serviços (o bonde pode ter passado).

O Timing para agir em ameaças ou novas oportunidades é fundamental para o sucesso. Em eventos de mudanças transformacionais e/ou radicais tempo é um recurso escasso. Maior o tempo para reagir, maior o custo da mudança. Demorar pode levar a um ótimo produto que ninguém quer mais. Quanto maior a empresa, mais tempo leva para reagir (apesar de ter mais condições de identificar perigos no radar). Segundo Jobs, inovação tem mais a ver com as pessoas que você tem do que o orçamento de P&D. Aproximadamente 90% dos novos produtos desenvolvidos não alcançam o sucesso. Fazer tem chances de errar (não tem garantia), mas o não fazer é ainda pior: é a certeza do fracasso.

Existe um mito organizacional que reduzindo custos aumenta margens, quando na realidade crescer e criar constantemente novos produtos, serviços e agregar valor é que pode garantir lucro e a sustentabilidade da empresa. Sucesso não é algo permanente. O risco de “commoditização” é sempre presente. Diferenciais competitivos se deterioram rapidamente. Novas idéias são imitadas e até melhoradas pela concorrência. Novos processos e saltos tecnológicos podem inviabilizar empresas da noite para o dia. Melhorias não podem ser vistas em termos absolutos, mas em termos relativos. É necessário saber o que os outros estão fazendo. A GM produz hoje carros melhores do que fabricava há 15 anos. Entretanto, apesar de líder de mercado há 77 anos, a participação no mercado mundial tem sido decrescente. Isto porque os concorrentes, em especial Toyota e Honda, têm melhorado ainda mais (oferecendo produtos com melhor custo x benefício).

É necessário reinventar o negócio constantemente, mudar as estratégias para gerar lucro e adaptar-se rapidamente a novas condições. Isto implica revisar também o perfil dos profissionais da empresa. Não parece razoável ir aos extremos de Hamel e Porter. O melhor seria algo intermediário. A empresa deve buscar expandir seu portfólio de competências a partir de uma base já existente para possibilitar melhorias incrementais. Uma possibilidade é a forma sugerida por Dutra: definir um contrato de entrega com os empregados. Uma forma de avaliar a plena aplicação de competência é através da entrega. Entregar significa atingir resultados. E para isto é necessário alinhamento estratégico amplo e visão sistêmica. Ver o que é o melhor não para uma área, mas para a organização como um todo. E acima de tudo, estar atento para a necessidade de mudanças transformacionais ou radicais que possivelmente necessitarão mudanças muito maiores: novos conjuntos de competências, novas estruturas, novos processos e novos contratos de entrega. É um alvo em movimento.

Sem um alinhamento entre estratégias, estruturas, processos e pessoas, os sucessos de ontem podem se tornar a falência no amanhã. Se as empresas têm dificuldades para mudar estratégias, mudar pessoas é ainda mais difícil. Mudar empresas mais difícil ainda. Muitas vezes uma força inercial invisível chamada cultura organizacional dificulta mudanças maiores. Não mudar significa ficar para trás. Mudar não significa necessariamente acertar, mas o risco pode ser menor. Portanto, a aplicação e o desenvolvimento de competências precisa ser repensado para poder se encaixar nas estratégias competitivas de acordo com as novas realidades do mercado.